2.1 知識與架構工具的區別
• 現在的學校教育多數著重於傳授知識，卻未教授使用架構工具來解決問題。
• 缺乏架構會導致每個人使用不同工具實施策略，容易造成混淆。例如，藍海策略和SWOT工具的區別常常被混淆。
• 書中嘗試將策略與工具結合，幫助企業避免在策略實施中出現工具錯用的問題。
2.2 策略的5C模型
(A) 所處的環境脈絡（Contexts）
• 關鍵問題在於企業的未來成長來源。
• 三個核心問題：
1. 產業結構是否會發生改變？
2. 成長的驅動因素是什麼？
3. 數據背後的假設是否存在不確定性？
• 解答這些問題有助於企業建立假設和推論，無論使用何種工具都可應用。
(B) 變革（Change）與選擇（Choices）
• 轉型時需探討下一階段的不同點，關鍵在於價值變化及競爭優勢。
• 企業領導者需要描繪一個新的願景，這對於推動組織成長至關重要。
• 願景是一個不同於現狀的下一階段理想狀態，幫助企業決定是要「跟隨」還是「超越」競爭者。
(C) 承諾（Commitment）
• 資源有限，企業需要在策略執行中做出資源分配的選擇。
• 投入的資源決策可能會影響市場競爭態勢，必須審慎決策。
(D) 一致性（Consistency）
• 策略的執行需要保持與願景的一致性，通過5C模型和14個關鍵問題來指導策略方向。
2.3 執行的SPTSi架構
• 如何從策略轉換到執行是企業面臨的關鍵問題，SPTSi架構提出了解決方案。
• Si代表成功指標，用來區分之前的S，意味著策略中的最上位決策。
• 在策略執行時，企業常常忽視關鍵路徑，而SPTSi架構則提供了一條系統性的路徑。
(A) 系統路徑
• 企業執行策略時需要系統思維，通過拆解核心元素來確保策略的全面性。例如，開設一家便利商店需要考慮商品流、物流、資訊流、金流和客流等元素。
• 每個流的加入讓系統更為完整，企業可用這樣的系統邏輯來拆解問題，並對應到路徑選擇。
(B) 產品思維與改變路徑
• 許多企業運營時以產品思維為核心，但通過SPTSi架構，企業可以在P（策略）這條路徑上嘗試不同方案，實現變革。
• 改變不一定需要全面革新，而是針對需要變化的部分進行調整。以跑步訓練為例，逐步增加跑量和速度訓練可避免受傷，企業變革也可以採取漸進方式。
(C) 改變展示
• T代表變革成果的展示，應向所有管理層展示這些改變如何進行，並保持全公司對該策略的聚焦。
• 執行過程中的探索性工作不需設置具體的最終指標，而應設計過程中的進程。
(D) OKR方法的應用
• SPTS與OKR方法類似，S和P對應目標，S代表策略，T代表路徑的探索與嘗試，最終結果可視化。
• 將這些策略和結果轉化為可視化的表格（如Excel），方便全公司管理層保持一致，減少計劃執行中的脫節情況。
(E) 持續對焦與調整
• 企業在變革過程中必須保持一致的對焦，如果管理者的實踐與企業期望不一致，容易導致策略的脫鉤。
• 通常，許多企業在3至6個月後無法實現原定計劃，因為員工常優先處理緊急事務而忽略重要且困難的任務。SPTSi將策略改變提上日程，並幫助企業保持戰略的一致性。
總結
• 知識和架構工具同樣重要，企業需要一個清晰的策略架構來指導實施。
• 5C模型提供了理解環境、變革和選擇的框架，SPTSi架構則通過系統路徑將策略有效轉化為行動計劃，並保持全公司的執行一致性。
