3.1 問責導向
• 清晰策略與SCOP障礙：問責制要求管理者具備清晰的思路，但SCOP（策略，文化，組織和人員）的問題常常阻礙策略落實。
• 實務與理論的差距：在2008年參與產學合作計畫時，發現企業普遍採取問責導向的績效考核系統，與學術理論差異很大。
• 績效考核的問題：企業往往依賴問責導向，績效與獎金掛鉤，導致不合理的分配制度。這種重視結果的考核方式，尤其在台灣公司中普遍存在。
3.2 微軟的案例
• 微軟的挑戰：在2000年至2014年之間，微軟錯失了手機操作系統和搜尋引擎的商機，因為公司內部各自為政，新業務難以獲得資源。
• 績效考核問題：微軟的績效制度以公平性和差異化分配為導向，強制分配資源導致各團隊競爭，削弱了整體合作能力。
• 轉型與改革：2014年，Satya Nadella 接任CEO，改革了績效制度，將重心轉向雲端業務，並改變公司文化，使其重新崛起。
3.3 獎勵過程而非結果
• 教育中的獎勵理念：在教育中，應該獎勵孩子的努力過程，而非僅獎勵結果。這能鼓勵孩子更加努力，建立持久的學習動力。
• 企業中忽視過程的現象：大多數企業只關注結果，忽略員工的努力和過程。這種文化改變困難，然而微軟成功地基於努力程度來進行績效評估，促進了文化轉型。
• 傳統績效管理的阻礙：傳統績效管理會阻礙人才發展與領導力發展。例如，輪調制度難以實施，因為員工擔心輪調會影響績效，而主管也不願意放走優秀員工，導致員工缺乏多元經驗。
3.4 績效管理與領導力
• 設定目標的挑戰設立績效目標時，雙方常有博弈。員工會自動設置合理的「剎車機制」，避免目標過高而顯得不切實際。主管通常會將目標乘以1.2來確保增長。
• 好的績效管理：應兼顧目標達成與員工能力提升，使員工在新挑戰中發展能力。
• 經理的角色：績效管理應設立誘因和問責導向的目標，而不應過度干預員工工作。由於績效與獎金、升遷掛鉤，員工自然會努力達成目標。然而，這種模式不利於員工的長期發展，也削弱經理培養領導能力的機會。
3.5 發展導向
1. 目標設立與績效考核的局限
• 目標設定：當前的做法是設立明確的期望目標，但只注重個人績效，忽略團隊合作和助人的部分，這是強制分配的績效制度的結果。
• 主觀性評估：雖然理論上績效考核應該客觀，但實際上有60%的評估結果是主觀的。主管偏愛的員工，即使犯錯，也可能得到高分。這表明絕對排名有其局限性，無法準確反映個人的真實能力。
2. 員工發展與目標匹配
• 個人目標與公司期望：公司的期望應該與員工的個人目標相匹配，否則員工難以長期在公司發展。如果個人的興趣與公司需求不一致，會影響員工的工作熱情與成長。
• 提升與發展：重點應放在如何提升員工的目標與能力，而非僅僅追求績效考核。發展導向應著重於長期進步，幫助員工不斷成長。
3. 績效管理中的自主性
• 自主完成目標：像台大電機系的課程範例一樣，員工可以自行完成設定的年度目標，而非每天打卡上班。這種方式讓員工有更多自主性，但如果過程中沒有有效的指導，可能導致與公司期望不符的結果。
• 經理的挑戰：經理往往不知道如何將員工的表現從80分提升到90分，再進一步到98分，這是轉型過程中的一大挑戰。如果經理和員工都不敢冒險，團隊將難以進步。
4. 4D架構與5P模型
• 人才發展工具：書中提到的4D架構和5P模型是解決問題的工具，這些工具可以幫助企業在領導力發展和人才培養方面取得進展。只要有清晰的結構，後續的工具應用就能有效推進。
總結
• 問責導向在企業中普遍存在，但其僅關注結果，忽略過程和人才發展。這種模式會影響企業的長期競爭力和員工的多元化成長。
• 微軟的案例展示了績效考核的弊端和成功轉型的可能性，改革績效制度能促進企業文化轉型並提升整體競爭力。
• 人才發展和領導力培養應該是績效管理的一部分，平衡目標達成與員工能力發展，才能確保企業的長期成功。
- 發展導向的績效管理應注重個人目標與公司期望的匹配，並提供足夠的自主性以促進員工成長。
• 4D架構和5P模型是有效的人才發展工具，可以幫助企業在轉型過程中提升領導力和人才能力。
