John Horn 商戰遊戲
第一步：define your competitors
誰是你的競爭者？
生態系中，不同角色彼此之間的關係 interdependence
是敵是友根據不同情境，隨時在變化
即使是親兄弟，即使是聯盟，即使是部屬長官，隨時可能變成競爭者
競爭者之間就是在分配彼此的所得與成本，獲得的利潤怎麼分配，要付出的內容怎麼分配
什麼時候沒有競爭，當雙方的資源都很豐富到不痛不癢，對手不在乎我搶走他的餅，對手需要我幫助他鞏固地盤，這時候就沒有競爭
當彼此都沒有匱乏時，彼此不會競爭，但有匱乏的第三者可能就會進來競爭
因此，競爭存在彼此之間有一方有匱乏時，稀缺時
當有一方能夠安於現狀，知足常樂時，他可能就不會是競爭者；
第二步，分析競爭者 by 第一篇文章：inside the competitors' head
當我缺業績而甲有業績，我想升遷而甲會卡住我，我想要某個客戶的訂單而甲也要，我是競爭者
當我需要乙來買我的產品付我錢，而乙在跟我殺價
當我要跟丙採購一個原料，而丙想要抬高價錢
我和他們都在競爭。
我要怎麼分析他們的競爭想法，以及贏得競爭？
這篇文章，將對象分成兩個部分來看：組織與個人
如果競爭者ABC 是一個組織，我需要設想我是一位strategist，怎麼分析這個ABC組織的資源，能力與關注點，他的反應慣性與能力，ABC 作為一個企業會怎麼反應？
如果競爭者ABC 的決策者John是一個個人，我需要設想John的個人利益，他會怎麼回應，以及他的回應動機與能力
如果競爭者ABC 這個組織的利害關係人有董事長，大股東，大客戶，大供應商，John的上司，John的下屬，John的家人，他們會怎麼看待這個競爭？
（一）ABC 作為一個競爭者
ABC有哪些天賦（資產，資源，能力），ABC怎麼看待變動的環境（察覺，動機，動作）
ABC 和我們公司的資源的相似性（有形資產，無形資產，市場地位/客戶數/影響力）
ABC 和我們公司，選擇的戰場（市場是否共通性），或是各走各的路（辨識的能力，發展的能力）
作者舉例， Sony PS3，Microsoft Xbox， Nintendo Wii，AppleTV， 各有不同的資源，市場地位，因此前兩者會在遊戲硬體+軟體上大幅競爭甚至殺價補貼，Nitendo會走不一樣的路屬於輕裝的遊戲補貼不大，Apple 想做hub只能朝向電視電影則還不知道怎麼切入
（二）John 作為競爭者ABC的決策者
John 雖然是ABC的決策者，應該為ABC的最大利益思考，但他個人偏好或是獎酬誘因，會影響他所做的決策
John是ABC的owner，價值觀，歷史與關係將影響他的偏好； John的目標，是要為企業短期獲利，或是快速上市（IPO），或是登上封面雜誌，這些目標都將影響決策
John是ABC的專業高階經理人，代理理論顯然John將為了自己的利益（任期內的績效）而做出未必符合ABC最大利益的決策；John的過去經驗（例如他喜歡GE的6SIGMA的嚴謹的生產制度，或是3M寬鬆的實驗機制）將影響他的行事風格
John是ABC的前線員工或是BUhead，John就像在戰場上的前線人員，可能會不知道owner或高層的想法，為了保衛自己的生命，而有更嚴重的代理理論，會做出最前線是覺得反應。當然也可能為了保護自己，而不採取回應。也可能像門市的人員，給予KPI的分配，會選擇性的做達成自己獎金的任務。
（三）其他利害關係人
John的決策可能受到其他人的影響
例如董事會的影響，或是政府機關，或是家族企業的其他人的影響
第三步：分析的架構
如果競爭者的行為是容易預測的，市場是穩定的，那麼可以用game theory 來分析
如果競爭者的資訊不完整，而且非理性的，那麼可以用war game來模擬 （下一步）以不同的角度來揣摩競爭者的可能決策，然後找出可能的幾種可能情境，進行預測與防範
進行的四個步驟：
（1）Listen to your competitor
*Gather basic competitive intelligence—what are your competitors saying?
*Use pattern recognition—do recent moves and counter- moves reveal strategy?
（2）Think like a strategist for your competitor
• What are its assets, capabilities, market positions?
• How might it protect, extend, and leverage them?
（3）Think like the decision makers for your competitor
*Who is the likely decision maker?
*Are the decision makers' interests aligned with those of the company’s owners?
（4） Synthesize, learn, and repeat
• Synthesize information to a point of view about which moves make the most and least sense for your competitor
• Learn from ongoing indicators and monitoring
• Repeat
作者強調需要經過練習與實務，才可以驗證與持續觀察，修正觀察指標，然後確實證明我們對於競爭者的理解。
競爭者的CEO，承辦人員或執行KPI可能隨時在改變，因此競爭是動態的。
John Horn 歸納整理後出版《競爭者的下一步》重點如下
第一章通常我們以為對手不理性時，其實背後是理性的
如泰國est和百事可樂
如GM及Tesla的電動車
如BBSKY對英國TV的併購
如美國一家銀行的
第二章辨識對手的決策因素
(1)先聽公開資訊
(2)辨識其資產資源
(3)認識其決策者
(4)預測，觀察及調整
第三章討論我們的競爭行為, 對手是否察覺與回應
（一）當我們採取競爭的行為時, 要怎麼預測對手是否會採取response?
(1) 首先, 對手是否察覺到 threat?
如果不是發生在他的關注焦點範圍, 他不會察覺; 如果他投入在更重要的事項, 他會忽略。
(2)其次, 對手察覺到了, 但他有認知的impact level輕重, 對於他的主要市場還是不重要市場? 對於他的KPI /目標(營收/市占/獲利/名聲/地位)的影響程度?
(3) impact level 可以從對手的業務人員的角度, 或是對手的高層決策者的角度, impact level 對不同的人有不同的輕重; 對於PM 可能是全部, 對於BU可能是1/10, 對於企業主可能1/00,
(4) 緩急priority, 對手的競爭行為, 對於PM/BU head/CEO 的優先順序不同, 這也跟資源分配有關係, 對手在手上要執行的專案有很多, 看到競爭者採取行為, 如果覺得impact level很大, 就會思考要投入多少資源(成本)來獲取多少利益(含名聲),也會考慮需要等待多久才採取行動; 時間因素跟資源到位ready時間有關, 也跟資訊情報充分有關, 也跟決策者的態度有關.
(二)若對手決定要回應response,我們 需要從5個點思考對手的心態:
(1) who decides? 誰來做決定, 他的性格, 他的企圖大小, 影響大小都有關.
(2) what is the goal of response? 他回應的目的, 是要傳遞訊息, 宣示主權, 測試一下競爭的深度, 還是要反擊到底?
(3) how many strategic choices? 他匯出那些招式來回擊? 其中 visible response, 顯而易見的招式, 通常與產業界的歷史經驗, 或是歷史競爭過往的模式, 還是直接抄襲? 尤其是降價或是同樣的產品? 通常也會有invisible 2 ~3 responses 伴隨而來, 其他的回應, 來自其他部門之前做過的事, 或是董事會成員/外部顧問專家的建議,
(4)what is the game rule? 對手的回應會基於對手所理解的遊戲規則, 例如定價, 產品功能, 行銷等, 他們所知道的內容,決定他們怎麼包裝與回擊
.(5)what reward? 對手回應可以得到什麼?通常這是多回合連續賽局, 對手預期回應後我們會再採取競爭行為, 因此也有姑且一試的心態, 但是商場的賽局與戰場的賽局不同, 通常不會超過太多回合的賽局, 例如定價或是產品競爭, 通常只有短期2~3個連續賽局而已.
(三)很多時候, 對手察覺, 發現有影響, 也覺得應該要回擊, 但後來卻沒有執行, 因為公司以前沒有這樣做過, 尤其是針對創新的流程或產品, 因為競爭對手發現有進入的障礙或是麻煩,
Three questions:
(a) 這對他們重要嗎Is the competition impact critical for them?
(b)他們會考慮什麼What will they consider about?
(c)他們會做什麼What actions will they select?
進一步分析五個賽局因素
(1)誰是參與者? 誰在意?
(2)他們的目標? 想要什麼?
(3)他們的選擇? 有能力做什麼?
(4)他們掌握的資訊? 他們知道什麼?
(5)他們的結果?他們能獲得什麼?
因此, 如果他們不確定能夠得到什麼(陌生的挑戰, 陌生的套路, 陌生的作法), 對手往往採取觀望, 對手也許會包裝測試一下,但可能不認真的回擊, 小公司面對大公司, 不用擔心大公司會輾壓過來, 因為大公司採取行動有其困難; 但是小公司需要具有明顯的切入障礙, 如果新產品的困難度太低或是價值不足, 恐怕無法造成impact
