此篇為劉兆岩先生的演講，加上我的補充，經AI修飾摘要的內容。綜合了創新、組織心智模式、推論過程和溝通的核心要點，強調了在創新過程中，跨部門協作、心智模式理解、推論階梯的運用和有效溝通的重要性。
一、什麼是創新？
1. 創新與創意的區別：
• 創新並非僅僅是創意，創新需落實到執行層面，不只是研發單位的責任，而是跨部門協作的結果。
• 例如，一家公司研發部門雖然完成了技術創新，但需要採購、產品設計和生產部門的協作才能真正落地。
2. 創新的類型：
• 產品創新：解決技術問題的創新，需要上下游供應鏈配合，通常已有明確需求。
• 商業模式創新：圍繞顧客需求進行創新，關鍵在於滿足顧客的購買意願。
• 組織創新：更高層次的創新，涉及文化改變與用戶認知轉變，例如Apple宣稱自己是改變生活的公司，而非僅僅生產手機。
3. 創新的構成要素：
• 知識（場景）+ 經驗（商業價值）+ 創意（創造力、想像力）= 創新（全局觀）
• 創新需要多層次的綜合能力，從場景知識、實戰經驗到創造性思維。
4. 學習型組織的五大工具：
• 系統思考（System Thinking）
• 自我超越（Personal Mastery）
• 願景共建（Building Shared Vision）
• 團隊學習（Team Learning）
• 改善心智模式（Improving Mental Models）
5. 商業創新的加速引擎：
• 集體對焦：共同感知與戰略方向。
• 同頻對話：促進業務創新，所有人對創新目標達成共識。
• 共同信念：創造未來的信心，塑造創新文化。
6. 自我循環的創新工具：
• 場景：理解所處的情境。
• 變化：分析市場或環境的變化。
• 行動：根據場景和變化調整策略。
7. 創新中的挑戰：
• 突破性問題：涉及創新的認知邊界，需要發揮想像力。
• 關鍵問題：場景、目的和角色的明確界定。
• 有效問題：建立互動理解以解決具體問題。
• 高失敗率：創新成功率低，需承擔較高的風險。
二、實際創新案例
1. 案例一：廣告審查（Momo的供應商）：
• 透過AI審查供應商發布的廣告，確保文案不違反法規。
2. 案例二：機房智慧能源管理：
• 對機房設備的能耗進行智能管理，收集設備數量和能耗資料，並進行診斷。這套系統不僅適用於大機房，也涵蓋能源調度的管理需求。
三、心智模式
1. 理解他人價值觀：
• 能夠理解他人的想法和價值觀是溝通的基礎，有些人無法應對新變化，而心智模式會影響其判斷。
2. 自我與他人觀察的差異：
• 我們無法完全看到自己，但他人卻能清楚地觀察到我們，這會形成不同的認知差距。
3. Kanizsa三角形的視覺錯覺：
• Kanizsa三角是一種錯覺，即便沒有實際線條，人的心智會腦補出三角形。這展示了心智模式的差異，不同人基於基礎信念會產生不同的想像。
四、推論階梯
1. 推論階梯的七階段（Chris Argyris）：
• 觀察（Observation）：收集到的感官信息。
• 選擇資料（Select Data）：挑選與自己相關的資料。
• 產生感受（Meanings）：對資料產生的主觀感受。
• 假設（Assumption）：依據感受作出的假設。
• 下結論（Conclusion）：基於假設得出的結論。
• 建立信念（Beliefs）：形成信念，影響以後的資料選擇。
• 採取行動（Take Action）：根據信念付諸行動。
2. 簡化版推論階梯（三階段）：
• 選擇資料（Select Data）
• 詮釋資料（Make Interpretation）
• 抽出結論（Draw Conclusion）
3. 推論階梯的原始版本（四階段）：
• 觀察資料（Directly Observable Data）：直接觀察的事實資料。
• 文化意涵（Culturally Accepted Meanings）：資料中的文化意涵。
• 個體解讀（Imposed Meaning）：個人對資料的理解。
• 理論基礎（Theory Used to Create Meanings）：根據資料解釋的理論。
4. Butler提出的推論階梯（三階段）：SOR 架構
• 外界刺激（Stimulus）：環境中的刺激。
• 決策過程（Organization ／Decision Process）：包括選擇特點、意義賦予、假設設定、結論形成。
• 反應（Response）：根據推論作出的行動。
五、辯論、溝通與深層對話
1. 辯論：
• 辯論往往帶有對抗性，雙方各持己見，互不讓步。
2. 緩和溝通：
• 使用和緩詞句將針鋒相對的情境轉變為溝通的空間，降低衝突。
3. 觀察者與追隨者的對話：
• 溝通中，有些人扮演觀察者，能提出建言；有些人則是追隨者，能放下成見接受不同意見。
