第四章討論競爭者是否會主動採取競爭行為?
(一)競爭者在什麼時候會採取競爭行為?
(1) 領導階層變動時, 新的組織架構, 新的品牌策略等, 新的空降局外人, 或是來自不同部門的局內人, 新的高階主管出現,
(2)績效不好時,會採取改變的做法, 但大多是回應或學習績效好的對手; 績效優異的公司往往會推出新的產品或內容, 來創造新的競爭優勢保持領先, 也有較多的資源可以來做,
(3)外在需求改變, 例如監管機關的政策改變, 開放新市場; 顧客的需求改變,是某些對手的產品變熱門; 地緣政治的改變(某些國家的進出口管制改變); 新的技術誕生, 造成新技術與舊服務的組合; 企業併購造成的新局面,而會發出競爭行為,
(二)競爭行為是全新的做法,還是補丁? 85%調查結果, 通常是新舊方法並存, 維持一致性, 而增加少許的改變。如何掌握競爭行為的方向?
(1)決策者的套路, 可能重來一次, 查看他以前的成功經驗
; (2)有限的選項, 通常競爭行為需要得到董事會同意, 因此可以選擇的套路不會太多,頂多4項, 也不會偏離公司的過往作法太遠;
(3) 市場環境改變後, 競爭的對策也會含有歷史模式的痕跡. 從競爭公司的歷史行為找套路,
(三)新的競爭行為規模多大?執行多快? 自發性的競爭行為, 通常有四個特性
(1)時間, 54%利用年度策略會議的時間擬定, 超過90%會花半年以上來尋找方向, 各1/3需花 9個月或1~5年來執行, 分階段執行是首選而不會全面投入市場,
(2)預算, 通常不會尋求外來的資金, 通常用現有資金來因應
,(3)風險承受度在3年內回收資金(4)參考過往的營運模式;
但惟有新創或私人企業,可能不按牌理出牌,無法取得資料, 但是創業者資源有限, 通常就只能提供創業的產品難以調整方向, 但也可以從私人企業的領導換人, 新股東資金加入者的習性, 外在環境變化所做的調整等.
第五章 跟考古專家學,
我們無法直接詢問對手, 但是可以就手邊的資料來推估未來
(1)建議打造多元團隊, 利用大家的集思廣益,不同聲音中找到貫穿的共同點
(2) 提出一個假說後再找資料來證明或否定,是一個比較常見的做法(演繹法), 當然也有人用歸納法, 找很多資料,從垂手可及的資料歸納出一些重點,兩者相輔相成, 隨著資料收集更多, 調整問題,在進行驗證
(3)盡可能的系統化收集資料, 別急著找答案,累積資料庫,梳理資料,的出關鍵內容; 紀錄分享資訊名從微小變化地方發現問題;
(4)採用適當的比較標準, 確保資料品質, 不要依賴第三方資料庫,最好自己蒐集; 比較分析可以是同產業不同公司的同樣部門的比較(價值鏈垂直分析), 同公司跨不同部門比較(水平分析),
(5) 仔細規劃資料的應用, 文獻證據的框架,
(6)找出規律再試著推翻, 試者比對不同領域的類似案例(生態系應用到商業),推翻自己找到的規律(你找到的規律也許只是巧合, 要找到別人跟妳一樣的見解)(不要太過主觀的以偏概全),
(7)善用科技來分析大數據;
(8)避免偏見, 找人來唱反調; 也經常自我挑戰磨練辯證能力; 聽別人的簡單問題;
(9)明白知道誰有資金與支持, 向他分享,
(10)每個行為背後都有人的動機, 找出動機,
(11)越籠統,越顯而易見, 越沒有驚奇的內容,都不是好的解釋; 努力探討那些無法解釋無法證明的議題
第六章 競爭策略的工具
（一）黑帽遊戲：
模擬競爭者的心態，由他們提出競爭者的思維。
（二）商戰遊戲：
指派內部人員去扮演競爭者，由競爭者來做多回合的互動。
（三）賽局理論：
缺點：過度簡化，並不能實用。
適合在談判的場合。
怎麼做戰爭遊戲 BY 另一篇文章：play a war game
這是John Horn 所提到的實務作法，如果要預測競爭者怎麼做？
設計一個遊戲，找來三種人，競爭者，我方，消費者&利害關係人
競爭者的行為，我方的行為，對於利害關係人或消費者會作何反應？
這種設計，可以模擬出不同角度的狀況，頗具有啟發性。
但是要設計這種遊戲有很多限制：（1）找來的參與的人，是否足以代表相關角色？（2）設計遊戲的人與參與遊戲人的關係？（3）策略面的議題，還是戰術性的議題，過於小的議題不值得勞師動眾，但若不明確（太多的不確定）又會讓遊戲變得太空泛無法聚焦。（4）人員心態的調整，這種遊戲不是要收集創意，避免參與者提出過於創新而不切實際的想法。
找參與者，與遊戲主題有關，若是定價戰術的遊戲，需要比較窄化熟悉定價與行銷的人；若是廣泛的未來發展策略，則需要跨單位的高階主管一起討論。
第七章 競品分析部門：
要由各單位派人來做分析，並參與策略會議，並向CEO報告。
例如第一線人員須在CRM或Dashboard中輸入相關的競品資料
在出差單填寫競業的4 P資訊。
