Ch 19 理解的錯覺
• 敘述的謬誤 (Narrative Fallacy)
過去的故事往往因為片面或瑕疵而形塑了我們對世界的理解，使我們不斷地合理化修飾，甚至用謊言來欺騙自己，僅藉片面事實解釋過去。
• 各種名人傳記或企業成功的故事，多半經過包裝與過濾，無法呈現事實的全貌。
• 直覺與預感往往是事後諸葛亮式的推測。
• 成功或失敗的故事，多半只是基於結果的說法，屬於結果偏誤 (Outcome Bias)。
• 馬後砲偏見 (Hindsight Bias)
在結果已知的情況下，人們往往會以「我早就知道」的態度歌頌成功或批評失敗，甚至自認為事先已預見一切。
• 對於實際執行者而言，這些偏見毫無助益。
• 對讀者而言，這些故事僅滿足系統一的印象，並無太多參考價值。
Ch 20 效度的錯覺
• 無領導小組挑戰 (Leaderless Group Challenge)
軍官的選拔中，評審團多數依靠「印象分數」進行評分，但後續的追蹤結果顯示，這些評分結果與隨機抽樣無異。
• 這反映出效度錯覺 (Illusion of Validity)：我們觀察到的環境與他們未來工作環境不同，因此選拔結果並無效度。
• 技術錯覺 (Illusion of Skill)：基金經理的投資績效僅因運氣，忽略了隱藏失敗案例，實際成績接近隨機。
• 專家錯覺 (Illusion of Expert)
專家對未來的預測不一定準確，並非專家缺乏知識，而是世界太複雜，無法預測。
• 這顯示「明察未來」的想法常有誤，不應過分依賴專家預測。
Ch 21 直覺 vs 公式
• 臨床預測與統計預測
比較醫生的直覺預測與統計公式，發現公式預測的準確度更高。
• 公式能夠避免「月暈效應 (Halo Effect)」，僅以數據為依據。
• 在以色列軍人的篩選中，基於統計的工具取得良好效果，遠超越直覺預測。
Ch 22 什麼時候相信專家直覺
• 康尼曼與克萊恩的研究
兩位學者對專家直覺的觀點不同，但皆同意直覺源於自信（來自「易於理解」與「一致性」）。
• 辨識促發決策 (Recognition-Primed Decision)：只有在未來可預測且變化規律的情況下，專家長期習得的技能才會發揮作用。
• 這意味著僅在特定條件下專家直覺才具準確性。
Ch 23 外在看法
• 專案失敗的三個教訓：
1. 過度聚焦於內部觀點，忽略了外部的情況。
2. 計畫謬誤 (Planning Fallacy)，過度樂觀的預期，而非基於真實情況。
3. 不合理的堅持 (Irrational Perseverance)，無視現實情況，仍執意進行。
Ch 24 資本主義的引擎
• 計劃謬誤與樂觀偏見
創業過程中充斥著不切實際的幻想，忽略競爭與外部風險。
• 如何避免計劃謬誤：可以使用「事前災難模擬 (Premortem)」技術，從敵對角度思考最壞情況，以審視計畫。
Ch 25 白努力的錯誤
• 白努利的道德預期理論
該理論基於預期效用，卻缺乏參考點，無法考量人們的心理層面差異。
• 這反映出「理論蒙蔽 (Theory-Induced Blindness)」：因過於依賴理論，反而忽視其局限。
Ch 26 展望理論
• 作者提出新假說反駁預期效用理論，即「反例證明 (Counter Example)」，具有三大特點：
1. 參考點 (Reference Point)：人們對收益或損失的認知依賴於特定的參考點。
2. 敏感度遞減原則。
3. 損失規避原則：人們更傾向避免損失，這種風險規避影響了決策。
Ch 27 稟賦效應
• 稟賦效應 (Endowment Effect)
人們對自己擁有的物品賦予較高價值，而非理性地進行交易。
• 例如，消費者願意以更高的價格購買自己擁有的物品，但未必對他人持同等價值。
以上總結了各章的主要概念與錯覺，希望能讓讀者更加了解人類在認知與決策中的常見偏誤。
