第19章 理解的錯覺 illusion of understanding
我們聽了谷歌的成功故事，我們只會聽到許多他們的豐功偉業，他們做了很多成功的措施才有今天的成就。
我們聽了谷歌的成功故事，我們只會聽到許多他們的豐功偉業，他們做了很多成功的措施才有今天的成就。
我們在1971年前推測中國美國關係的發展，那時候有15種可能的發展。但1990年我們就會誇大中美已經發生的部分，然後透過回想記憶，誇大季辛吉的成就。但沒有發生的部分，我們也會錯誤的回憶，認為我們當時就認為那些情況不會發生。HH：人的記憶，會選擇性的留下最成功與最懊悔的部分，其他沒有發生或是平淡無奇的部分，我們大腦會修改記憶或是忘記。
我們的後見之明，我們經常在事情發生後，在不知道整個來龍去脈下，就會自己編出一個故事，來解釋與說明整件事的因果關係。
Rosenzweig 寫的書《the hallo effect》光環效益，提到我們人類喜歡寫最成功與最失敗的案例，例如基業長青《build to last》這本書所列出的18組企業，良好的管理措施與執行這些措施會得到很好的回報。試圖建立「成功的規律」。
HH：作者認為這些成功故事，已經誇大成功的因素，而忽略很多運氣或是一般企業也在運作的因素，而透過因果關係來找出一些因素，這些因素未必是真正的因素，而且忽略了「運氣，回歸平均值」的趨勢問題，也許報導當下，是正處在某個高峰期，而沒有報導接下來的低谷期。
第20章 專家有效度的錯覺 illusion of validity 而做錯誤判斷
效度，是指調查測量的工具，是否有效地測量出真實的狀況
他在年輕時在以色列軍隊進行的專案，預測8位士兵未來成為軍官的可能性，觀察他們彼此的互動而做評分；結果發現這個預測完全無效。他與另一位同事，只是用representativeness表徵的觀察，然後就做判斷，他結論，很多人的發展未來是無法判斷的
投資股票也有類似的錯覺，很多專家投資股票，其結果與黑猩猩射飛鏢差不多
作者認為在金融業，以及軍人的未來發展上，並沒有一套可以預測的邏輯，但很多人出於自己在該領域的專業技能以及主觀自信而會認為可以做到預測，但實際是無法預測的
第21章 有時候直覺預測，不如演算法/公式的推測
Paul Meehl米爾是心理學家，他的米爾模式，就是採用演算法來預測葡萄酒的未來價格，完全排除專家個人的情緒與偏好，而交給很多參數的公式來計算。他的預測模式非常準確
演算法排除了人的情緒與個人偏好的偏誤，可以得到超然客觀的結果
作者在以色列篩選與分配士兵到不同軍種（步兵，砲兵，裝甲兵），根據6個作戰指標，交給演算法來做篩選，效果非常好。排除了人為面試官的偏好偏差。
第22章 什麼時候要相信專家直覺？
什麼時候該相信專家的直覺？
作者與另一位作者「克萊因」持有不同的觀點，最後兩人找出一個特色：
在環境具有足夠的規律性（例如消防隊，臨床護士，或特殊技能的標準化工作），並且在判斷時可以取得特殊參數（例如建築物結構，溫度，聲音），系統一的聯想機制可以識別情境，做出較佳的判斷時，就可以相信專家直覺。
反之，沒有規律可循，或是未來存在其他變化因素下，直覺未必可信。（例如精神科醫生，金融業務員，政治人物），他們過去的經驗，未必可以清楚的預測未來。
第23章 外部觀點 outside view
作者舉出「以色列教育部要編寫一份高中生決策與判斷課程的規劃大綱」，這個專案，作者召集一個團隊討論多久完成？原本大家覺得2年內可以編寫完成。
希伯來大學院長的意見給他參考，「以往類似課程規劃的失敗率約 40%，而完成期間長於7年」
這個外部意見給作者悟出三點：
（1）外部意見的參考，畢竟我們有很多unknown unknowns，很多未知變數，別人從他們的提供外部參考的 baseline 可作為 prediction參考，那個數字，也算是 anchoring， 讓團隊知道事情不簡單。
（2）規劃謬誤（planning fallacy），我們通常會過度樂觀；制定者會有過大自信，就像很多政府建設工程，通常需要不斷再加碼投資才能完成。
（3）非理性的堅持（irrational perseverance），明明知道有很大機率無法完成，但就是有賭一把（不是自己的錢），以及捨不得沈沒成本，而希望繼續堅持下去。這也有個人情緒或情感的問題，一是面子問題，一是一個夢想或名望（而賭一把）。
第24章 資本主義的引擎：樂觀
過度樂觀與自信，是資本主義的引擎，很多創業家或中小企業主，就是賭一把
他們明明知道SME可以超過5年生存率約35%，也知道很多創業者無法獲利，但就是前仆後繼，即使被創業輔導評審宣判為可能失敗，47%將持續努力
這些人的過度自信，另一個特色就是「忽略競爭者」也相信「自己在前段班/優於平均值」，因此願意持續堅持下去。
當面對投資者或消費者質疑時，都會有很大的自信，相信自己是對的，也有「樂觀的解釋風格」捍衛自我形象，並且自我復原，講一個故事來說服員工與自己。
HH：克萊因的事前驗屍提議，對於很多企業採行專案前的review很有幫助，讓團隊成員設想上市後1年時，如果失敗了，回顧失敗的理由。藉此來思考有沒有疏漏，以及用懷疑激發大家的想像力。
